El Futuro del Lean Management

Un punto de reflexión sobre Lean Management

Puede parecer muy aventurado vaticinar cuál será el futuro del Lean Management o sus nuevos retos. Sin embargo, en un marco de estudio del Lean considero interesante realizar una serie de reflexiones, basadas en las vivencias propias y las aportadas por muchas personas con las que he tenido el placer de colaborar a lo largo de mi vida profesional, y que quisiera que fueran un punto de reflexión para abordar los retos del futuro.

Podríamos destacar un mínimo de 5 nuevas vías de exploración del Lean Management:

1) Innovación:

Cuando un sistema de mejora continua (Kaizen) ha sido recientemente implantado, por norma general los esfuerzos están enfocados a la resolución de problemas que generen una mayor eficiencia. Nos centramos en eliminar o reducir el No Valor Añadido a través de las herramientas comunes tales como VSM, 5s, 5W, 8D, etc.

Sin embargo, pocas veces nos paramos a estudiar en detalle qué aspectos de Valor añadido podemos aportar al cliente que ahora no aportamos, y que podrían ser diferenciales respecto a la competencia.

Innovar, en términos Lean sería aportar valor diferencial al cliente.

Esto implica un cambio de enfoque en la implantación con nuevas herramientas menos conocidas (como por ejemplo TRIZ) y la participación no sólo del área de operaciones, sino también del área comercial o de marketing, por ejemplo.

2) Estrategia:

Existen varios métodos para la definición de la estrategia de la empresa, tales como el más tradicional “5 Fuerzas de Porter” o el más novedoso “Canvas”. Por otro lado, existe el denominado “Hoshin Kanri” o despliegue de la estrategia Lean.

Sin embargo, no es habitual desarrollar planes estratégicos complementando ambos enfoques. Aún hoy en día, a menudo la estrategia no se une al Lean Management cuando en realidad en ambos enfoques está el aportar valor al cliente.

3) Velocidad:

Frecuentemente, se suele decir que una implantación Lean puede requerir unos 2 o 3 años para conseguir realmente un cambio profundo en la organización (gestión del cambio). Sin embargo, existen empresas tecnológicas (normalmente asociadas a Internet o a móviles) que están acostumbradas a plazos de reacción y cambios drásticos debido a que el sector se mueve en constante innovación. ¿Se les puede dar la vuelta a empresas de otros sectores en 3 meses? ¿Porqué no? Los límites nos los ponemos nosotros mismos. La velocidad depende en gran medida de las personas. La mejora, además de continua ha de ser rápida y ágil.

4) Lean Sigma:

Como hemos constatado en el artículo de este mismo estudio “¿Lean o Six Sigma?”, existen diferentes vías de opinión sobre los puntos en común y diferencias de implantación entre el Lean Management y el Six Sigma. Lean Six Sigma pretende ser una combinación entre ellas.

5)“Lean Chain Management”:

Existen aún hoy en día muy pocas empresas que entiendan el Lean o Six sigma como una cadena de gestión incluyendo a proveedores y clientes, de tal forma que se aporte valor en toda la cadena. Claramente son necesarios varios pasos en este sentido.

Os animamos en cualquier caso a explorar estas u otras nuevas vías que permitan en un futuro acercarnos más hacia la excelencia en los procesos.

Realmente aún hacen falta muchos “capitanes Cook del Lean y Six Sigma”….